Як завоювати ринок збуту

Шерстень Максим
власник компанії "Сітка Захід"
м.Чернівці

Забезпечення стійкості бізнесу на ринку є досить непростим управлінським завданням, що передбачає використання унікальних прийомів, що дозволяють домогтися максимальної продуктивності при мінімумі витрачених на це зусиль. Однак створення налагодженої і впорядкованої системи - це лише одна сторона проблеми підвищення життєздатності бізнесу, яка найприроднішим чином переплітається з іншими. Коли клієнти отримують можливість вибирати товар різних компаній, що продають один і той же продукт, перше питання, яке у них виникає - який з них кращий? Так що ж робить продукт краще за інших? Своїм досвідом поділиться Максим Шерстень - власник компанії "Сітка Захід".

 


Довелося побудувати завод
Компанія була заснована на 2-х людей і верстаті. У друга були верстати, що крутять сітку, а у мене можливість її продавати. Коли кожен зайнявся, ніж вміє, зрозуміли - можна виходити за рамки області і робити прибутковий бізнес. Через 2 роки ми відкрили першу філію в Києві, а потім по філії в рік по Україні. 10 років фірма розширювалася, дохід зростав і кількість філій зросла до 12.
Через десять років ми зрозуміли, що виробляємо лише один сегмент сітки, а продаємо безліч. Конкуренція і аналіз ринку привели до вирішення відкрити власне виробництво інших видів продукції. Так довелося побудувати свій завод. Зараз ми виробляємо: секційні огорожі, сітку Рабиця, Сітку кладочну Армопояс, дріт, ланцюги.
Я родом з Чернівців, тому і завод хотів заснувати недалеко від будинку. Правда, було дуже складно знайти таку велику територію, і щоб не довелося робити все з нуля. Ми вже шукали місце для будівництва по суміжних областях. Але, доля посміхнулася, і ми знайшли покинутий завод, що понад 30 років стояв під Чернівцями. Коли ми прийшли там робити ремонт - всюди був ліс, дерева росли на даху і на дорозі. Знаєте, це було як в страшних фільмах, де показують занедбані будівлі.
За пів року ми все почистили-розчистили, зробили ремонт і завезли обладнання. Все було дуже швидко і злагоджена робота допомогла запустити завод в короткий термін.

 


Заміна обладнання
Спочатку ми закупили більш дешеві верстати, через те, що товарообіг був великий. Нам потрібно було за пів року замінити всіх постачальників власним виробництвом. У наших умовах, коли багато молоді виїжджає до Європи, більшу частину у виробництві на недорогих апаратах відіграє людський фактор - а це проблема. Через роки два прийшло розуміння і можливість замінити дешеві верстати на високотехнологічні. Нове обладнання дало можливість виробляти якісні товари з малою кількістю людей. Зараз у нас найсучасніше в Європі обладнання для виробництва секційних огорож. Вихід на одну людину збільшився в деяких вузлах в 9 разів.
Наприклад, на ділянці зварювання працювало 20 осіб, виробляючи 10 000 секцій / день, зараз працює 9 людей роблячи 30 000 одиниць. Ефективність заміни зварювання дало збільшення продуктивності в 6,6 раза. Ми конкуруємо за ціною в Україні і продаємо товари через свої філії в такі великі мережі як Епіцентр і експортуємо близько 10%. Плануємо вже в наступному році збільшити частку експорту до 50%.

 


Перемогли сезонність
Насправді сітка не унікальний товар, ще й дуже сезонний. Є приказка "Готуй сани з літа - поїдеш взимку". У нашому бізнесі навпаки - потрібно готувати сітку взимку, щоб добре продати навесні. Сніг тане, сонечко яскраво світить і все стрімко змінюють паркани. Мої успішні дії:

  • рятувала правильна робота з постачальниками в зимовий період;
  • ми намагалися побудувати дружні відносини з клієнтами;
  • велика мережа філій, зайняли сегмент малого та середнього опту.

Таким чином стали ближче до клієнтів; створили найбільшу лінійку товарів на сей день в Україні. Ми, як великий супермаркет для споживача, де можна купити все від хліба до батарейок; у нас завжди є і було прагнення розвиватися.
У мене завжди є азарт перемогти конкурентів і зайняти нові території, я ставлю собі ігрові цілі і досягаю їх. Можливо, допоміг футбол, яким в юності займався, а також батько прищепив підприємницьку жилку. Він завжди мислив глобально - якщо продавати то вагонами.
Дитинство було важке, період перебудов. Вважаю, що з 90-х по 2000-ті роки були найскладніші роки. На татовому прикладі бачив, як легко злетіти і як швидко можна впасти. Бували моменти, коли не було чого їсти. Думаю, цей досвід показав наскільки важливо цінувати те, що маєш. Тому, я не кидаюся грошима, а розумно використовую. Не можу назвати дитинство легким, але воно дало хороший старт.

 


Я власник компанії?
Створюєш компанію, займаєш в ній безліч посад, але не відчуваєш себе власником бізнесу. Я вперше відчув, що є власником в середині навчання на проекті "Школа Власників Бізнесу".
Дуже барвисто пам'ятаю момент - 11 години вечора, я сиджу на роботі, як завжди, і задаю собі питання "Чому я один? Чому я повинен працювати за всіх? ". З'являлися думки віддати або подарувати комусь 

то компанію, тільки щоб трохи розвантажиться. Я і правда допрацьовував за всіма. Хоч була розписана структура і обов'язки на папері, але насправді ніхто ні за що не відповідав. Я по своїй доброті не «дотискати" співробітників. Бачив - начебто працює людина, ну що я міг сказати. Потім вилазить купа "косяків" і я сиджу в 11 вечора - "вигрібаю".
Так я звернувся в Visotsky Consulting. Коли проходив організаційний тест Висоцького, зрозумів, що питання саме для мене. Вони торкалися проблеми моєї компанії і я захотів знайти їх рішення на проекті.
Під час проходження ШВБ мені вдалося систематизувати всі відділення і поставити відповідальних за результати. У мене вийшло 4 напрямки в бізнесі: по Україні через наші філії, через торгові мережі, експорт, виробництво. Тільки після поділу з каші компанія перетворилася в структурну.
Зрозумів, що у мене була дуже складна структура, яку до кінця не розумів ні я, ні співробітники. Тільки завдяки поділу напрямків стало легше розуміти процеси і вести аналіз про виконану роботу. Та й співробітникам стало легше - тепер кожен розуміє зону своєї відповідальності і ми разом б'ємо в одну "точку" для результату.
Кризові моменти стимулюють
Звичайно, мої співробітники не хотіли змін. Радий, що під час систематизації бізнесу у мене "рука не здригнулася" і вдалося попрощатися з деякими. Дивно, що пішли ті "незамінні", без яких я не уявляв компанії.
Головне - бачити плюси. Коли йшли співробітники, я брався за їх області та ще краще автоматизував. Зайнявши посаду керівника відділу продажів побачив, що він прораховував собівартість і взагалі робив багато не своєї роботи. Я сів, подумав гарненько, як оптимізувати роботу в цій галузі і дав завдання програмісту. Таким чином дуже швидко робота стала системною. Але виникало питання "За що я платив керівнику гроші?". Вважаю, що кризові моменти стимулюють до розвитку.
 
 
Оптимізація роботи
Всі ми люди ледачі, тому рішення оптимізації знаходилися дуже швидко. Робота у власників така - думати. За цей рік ми стільки нафантазували, що мій програміст зелений ходить.
Раніше у нас люди вважали вручну вартість продукції, була велика ймовірність помилки. Тепер користуємося 1С. Наприклад, для сектора панельного огородження потрібно: дріт, фарба, замочки, заглушки, упаковка. Ми вбиваємо в програму всі складові і потрібну кількість для виготовлення сектора. Далі отримуємо алгоритм, в якому оновлюючи ціни змінюється загальна вартість без зайвих розрахунків.
Додатково до цього звіту ми під'єднали дані по конкурентах. З натисканням однієї кнопки ми бачимо співвідношення нашої ціни до конкурентам і постійно знаходимося в ринку. Цей легкий процес дозволяє вивільнити кілька годин на кожного покупця.
Зовсім недавно ми виграли тендер у ЄБРР на 10 000 євро на оптимізацію ділянки виробництва - панельних огорож. Біля кожного верстата стоятиме комп'ютер і оперативно видавати цифрові дані виробництва в офіс. Зараз дані ведуться від руки на папері. Це пілотний проект і при вдалому впровадженні ми запустимо його на всіх інших ділянках. Тобто, ми женемося нема за сьогоднішньої вигодою, а за перспективою роботи з банком і отриманням нових кредитів.
Правила компанії
У компанії дуже молодий колектив, середній вік 29 років. Я один з найстарших серед них. Керівники філій збираються в різних містах. Ми ділимося новинками, пояснюємо тонкощі впровадження або роботи. На останній зустрічі обговорювали систему знижок для клієнтів, адже ми повністю змінюємо систему. Якщо раніше керівник сам міг вирішити яку знижку дати клієнту, то зараз буде єдине правило для всіх. Я не відкриваю філії по франшизі, тому дуже важливо так зустрічатися.
Нещодавно запустили між філіями чемпіонат по найбільшому приросту по доходу. Ми розділили представництва на 2 ліги: великі і маленькі - для достовірності результатів. Яка команда виконує місячний план з продажу - отримує премію на корпоратив. Хто виграє за квартал - отримує потрібну техніку. Зрозумів, що в кожному відділенні не вистачає чогось, комусь навантажувача, іншим - вантажної машини.
Раніше, я винагороджував керівників за успішну роботу, але зрозумів, що ефективніше буде розвиток матеріальної бази філії. Адже чим більше і краще база - тим легше працювати і отримувати максимальні результати.
 
 
Правила відкриття філій
Спочатку ми працювали на західну Україну і возили товар в центральну, під замовлення. Проаналізувавши дані, отримали оцінку - скільки клієнтів є в кожному регіоні. Дивились де найслабша область з продажу - там і відкривали філія. Звичайно, вирахувавши співвідношення розміру міста і рентабельності відкриття представництва.
Схожі статті
Новини, які можуть бути Вам цікаві